August 25, 2005
産業進化4つの法則
戦略策定・中長期計画を担当している企画部門の人にお奨めの一冊です。戦略論の世界的権威マイケル・ポーターのもとで研究を重ねてきたアニタ・M・マクガーハン（ボストン大学経営大学院教授）が、世界の企業700以上を調査した結果を「産業進化の法則」としてまとめた本です。
産業は4つのパターン、漸進型、創造型、関係型、激震型に分類でき、これ以外の進化過程をたどる産業は１つとしてない。また、この進化パターンにそぐわない戦略を策定・実行した企業は、必ずその後業績が悪化することがわかった。
自分の産業がどの型に属するのか、その型に合った戦略はどう立案すればよいかを見極める方法を詳述した経営戦略論である。
August 06, 2005
ソクラテスの対話法（dialogue）
疑問を発すること！的を得た質問をすること！
Ask questions. Ask right questions.
ソクラテスは発見するためには使っていない。ソクラテスは「無知の知」といって、偉そうにしていて何かを分かっているようなつもりでも、じつは人間は何も分かっていないということを弟子や一般市民たちに知らしめるために「対話法」を使った。質問をして行くうちにそれに答える人間は自分が何も分かっていないことを思い知らされる。
この対話法が自然の法則を発見するために非常に有効であることは後世になって気が付いた。ガリレオは子供たちのために『天文対話』（岩波文庫）という本を書いて、その中で対話法を駆使している。
人間は未知の領域に入り込むと自分の置かれている状況や方向性を見失いやすいようにできている。それを見失わないようにするための道しるべとなる質問が重要になる。問題は、正しい順序で質問を繰り出せるかどうかである。そのための訓練と経験が必要となる。
アメリカの中高生の授業では、先生と生徒が一体になって質問し合って討論するのが基本である。使っている本で有名なのが、George Polyaの『How to solve it』という本で、対話法を数学の問題の解き方に応用している。ポリアという数学者（１８８７～１９８５）が学生のときに家庭教師で生徒に説明していたときに、問題の解き方を見失ったことがあって、恥ずかしく悔しい思いをした。それ以来、分からない何かを見つけ出すにはどうすればいいかと必死に考えて、この対話法にいきついた。数学の解法に焦点を当てているが、人生の問題一般に通じるものがある。２０世紀後半のアメリカの優秀な人たちは、中学・高校時代にこれを参考書にして数学を勉強した。アメリカ人の精神の強さの出発点かもしれない。
第1段階（ 問題を理解する）
- 求めているものは何か？未知のものは何か？
- データはあるか？前提条件はなにか？
- その条件を満たすことができるか？
- それは求めているものを決定付けるのに十分なものか？
- 不十分か？冗長か？矛盾するか？
- 図解せよ！適切な表記法を用いよ！
- 条件を分解し、個別に検討する。書きとめよ！
第２段階（すぐには与えられていることと求めるものが結びつかないとき）
- まず求めるモノに注目！
- それでもダメなときは求めるものに関連している問題を考える。過去に見聞きしていないか？すこし違ったものはないか？関連した問題を知らないか？使えそうな理論はないか？過去の結果や手法を適用できないか？
- それでもダメなときは問題を別な観点から眺めてみる！求めるものを言い換えられない？与えられているものを言い換えられない？
- それでもダメなときは、何か見落としがないか？何か忘れていることがないか？（以下省略）
第３段階 Carry out your plan.
- 解を導き出す計画をする。解にいたる各ステップの妥当性を調べる。
- 各ステップが正しいことを確認できるか？
- 正しいことを証明できるか？
第４段階 Examine the solution obtained.
- 結論を検証できるか？反論に答えられるか？
- 異なる視点から解を導き出せるか？全体が見渡せるか？
- 解の結果や手法をほかの問題解決に使えるか？
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アリストテレスの論理学 ＬＯＧＩＣ
ほかの可能性は？あらゆる可能性を考えてひとつひとつ検討していく。
経験に基づき、演繹的に理解していく。（つづく）
August 03, 2005
Actionの意味を問う
「PDCAを回す」と人は言う。計画（Plan)をして実行（Do)する。その結果をチェック（Check)してアクション（Action)を起こす……。当たり前のことを英語の頭文字で表現しているだけである。いまさら議論など無用…と思う人が多いかもしれない。しかし、日本人はこのPDCAの意味をどう理解しているのだろうか？「アクション」とは何なのか？「計画」とは何なのか？素朴な疑問を抱くようになった。発端は、経営の一端を担う幹部社員たちの「アクション項目を決めて実行しよう」という声とその後の結果にあった。経営品質向上を目指したかけ声、意気込みは大切なことであり、それがリーダーシップの現われでもある。
しかし、半年たってもアクションがなく何も始まらない。会議の前に思い出したように「やらなくては…」と、義務感とあせりを感じる幹部は良いほうである。提案されたアクション項目というのはたくさんある。しかし、いつまでに誰がなにをなぜやるのか？やるとどんな効果が期待できるのかが見えない。はっきりと見えなくても良い。所詮、仮説でありこれを検証して改善していくプロセスが大事なのである。この新しいプロセスが実行できないのはどういうことなのか？また全体最適化に向けた合意形成のための対話が少ない。この「対話」がないということは「改善」がない、「進歩」がないということでもある。
なぜ前に進まないのかを考えていて思い至ったのが「アクション」とは何かについての共通理解がないのではないか？ということである。アクションの企画ができないのではないか？PDCAと口では言うがその実態（プロセス）の共通認識がないのではないか？という疑問がわいてきた。幹部社員を対象としたある研修で、受講者に問う…「PDCAでいうActionとはなんですか？」すると多くの人が「行動すること」「実行すること」だと答える。答えが間違っているわけではないが、「それではPDCAのDoはなんですか？」とさらに問うと、「…すること？実行すること？」と怪訝な顔をする。日本語でアクションとドゥの区別を理解することは難しいと思う。言葉は文化の器であり、文化は思考プロセスの違いから生まれる。
PDCAはプロセスのことであり、もともと欧米人の思考プロセスからその概念が生じている。それを日本人が取り入れたのであるから、欧米人と異なる発想や思考プロセスでは理解の仕方に違いが出るのは当然である。日本語世界では表現できないから、表記も発音も英語のまま使っていると考えたほうが良い。
あえて日本語で説明すると、プランすなわち計画をつくり、これを実行（学者の経営用語で言えば実施・統制かな？）する。その結果をレビュー（評価、比較検討、精査）して、当初計画すなわち仮説が正しかった（検証できた）か？もっと良いやり方（あらたな計画・プロセス）がないかを多面的に深く考える。これがCheckである。そして新たな改善策と目標を決めて（Plan）これを達成する意思をもって取り組むことがActionである。Actionすなわち改善のプロセスと理解しても良い。
思うに、日常で使うアクションとPDCAのActionが混同されているのではないか。「アクション」は「動作、行動。俳優の演技」である。PDCAでは、「PLAN」がなければ「ACTION」もない。「PLANを作ればあとは実行のみ。最初のPLANは変わらない。」と思っている人が多いのではないか。ある経営者が「PDはあってもCAがない！」といっているのには理がある。PDCAPD…である。もうひとつ思うのは、PLANの意味である。課題を解決するための基本的考え方と運営方法を決め、目標の設定と達成状況の把握、測定方法、そして改善方法（これも仮説）を決める（考え出す！）ことの意味が共通理解されていない…ということである。「何を書けばいいのか？」という質問が多い。難しく考えすぎている人が多いと思う。もちろん研修や訓練も必要である。
こうした説明は、わたしが米国での経営実務の経験から学び解釈していることである。経営の教科書にどう書いているのか、学者先生はどういっているのかは知らない。あとで調べてみる必要がある。
ちなみにWikipediaでは、Action is effective willと定義している。哲学的には、アクションは効果を発揮する意思のことである。また、社会学的には、多くの人を動機付け対応を促す意味のある行動のことである。とくに対人関係の変化をもたらす行動・言動を言う。
one that not only has a meaning but is directed at other humans and induces a responce.こうした哲学的･社会学的説明は、わたしには素直に聞こえる。さて、皆さんの解釈はどうなんでしょうか？
最後にHemingwayヘミングウェイの指摘を紹介しておく。
Never confuse movement with action鋭い指摘である。日本語にすると、「動くこと（Movement）」と「アクション」を混同してはいけない…ということ。欧米人でもActionを誤解することがあるという戒めである。ましてや日本人には共通の理解が難しいことだといえる。
August 02, 2005
The Five Principles of Water 水五則
Moving of itself, water moves other things. Seeking always to move on its own path, water does not stop. Being pure itself, water cleanses filth of other things. Flowing over obstacles as they are encountered, water increases its power a hundredfold. Filling the great and boundless oceans, evaporating to moisture, becoming rain or changing into snow, and freezing to become a sparkling mirror, water still does not lose its basic nature.
般若波羅蜜多心経
昔読んだ本の中に「般若心経入門」がある。田舎生まれ育ちの私が大都会での生活に慣れず、鬱屈した日々から逃れるように山登りをしていた頃に買った記憶がある。子供時代に法要のたびに意味も分からないままにお坊さんや周りの人の声にあわせて唱えた「…色即是空。空即是色…」という有名なお経である。正しくは「般若波羅蜜多心経」というそうである。恥ずかしながら今もその内容の意味するところをよく知らない。
Amazonで調べたら、「般若心経入門―276文字が語る人生の知恵」、祥伝社黄金文庫、 松原 泰道 (著) という本があった。まさしくこの本である。２０代の頃に買ったが正直いって内容がよくわからずに投げ出した。「松原 泰道」という著者の名前も知らなかったが、２０世紀日本の碩学、生きる知恵を語る第一人者だということである。「諸行無常」、「生者必滅」、「因縁生起」、「諸法無我」…など仏教のこころを語る。
子供時代に祖父母に教わった「足るを知る」、アメリカで座右の銘のひとつであった「水五則」も、松原さんが禅から学ぶ人間の生き方として説いている。なんと私は無知であったのかと大いに反省している。この四半世紀のあいだ、「足るを知る」は森鴎外の「高瀬舟」のテーマである…と知ったかぶりで話してきた。「水五則」は、信州の山寺にある掛け軸に書いてある言葉だと、２０年以上昔に見たＴＶドキュメンタリで知った記憶がある。それ以来の思い込みである。「知っている、分かっている、やっている」というのは傲慢さの証である…などと研修で話しているのが恥ずかしくなった。もっと謙虚にならなくてはとわが身を戒める。
July 28, 2005
学習に効果的な対話の方法
（１）発言の冒頭での話し方（自分の思考過程を明確に示す）
・私の考え方は～です。そう考えるに至ったのは次の理由からです。
・私は、～であると仮定していました。
・私は、～という理由で、そのような立場を取るようになりました。
・私は、～という結論に達したのですが、その結論に至る過程で考えたことを具体的にお話します。
（２）自分の話を相手に明確に理解してもらうための質問
・いま私が述べたことについてどう思いますか。
・私の論拠に、どこか弱いところがありますか。
・何か付け加えることがありますか。
（３）相手の思考過程を明確にする質問
・なぜ、そのような結論に至ったのですか。
・何か結論を支持するようなデータはありますか。
・そのようにおっしゃる理由は何ですか。
・あなたの考え方を理解したいと思いますので、もう少し詳しくお話下さい。
（４）相手の主張をどの程度理解しているかを確認する質問
・それは～と似たようなことですか。
・私の理解が正しいとすると、あなたは～とおっしゃりたいのですね。
・あなたのご意見を～と理解しましたが、それで問題ないでしょうか。
（５）意見が異なるとき、自分をオープンにし、相手の話に傾聴する質問
・～について考えてみましたか。
・あなたは～という意見ですが、私は～が気がかりなのです。
・よく理解できません。なぜなら～。
（６）話が行き詰まったときに、話を発展させるのに役立つ情報を捜す質問
・分かっている事実は何でしょうか。
・分かっていないことは何でしょうか。
・同意している点は何で、意見が分かれている点は何でしょうか。
・私たちは異なった仮定に基づいて話を進めているのではないでしょうか。
・どのような条件であれば、代替案を考慮していただけるでしょうか。
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June 01, 2005
The Beer Game
「ビ－ルゲ－ム」は、産業における生産流通システムのロ－ルプレイングシミュレ－ションで、ビ－ルの生産流通を模したゲ－ム盤でプレイされる。このゲームは、経済ダイナミックスやコンピュ－タシミュレ－ションの概念を経営の学生に手ほどきするために１9５0 年代後半にMIT で開発され、現在も高校生から最高経営責任者や政府の役人にいたるまで世界中でプレイされている。またインターネットの普及に伴い、オンラインで手軽に参加できるようになっている。オンライン版のThe MIT Beergameはこちらから参加できる。Browser版とJava版があり、常時数十組のゲームが進行中である。またパソコン用ソフトウェアではSTELLA やPowerSimがポピュラーであり、ビールゲームも添付されている。なお、Beer Gameの詳しい説明はSystem Dynamics Society 公式ホームページを参照されたい。同日本支部はこちらです。
「ビールゲームは，システムダイナミックス（System Dyanmics: SD）を学習するロールプレーイングゲームである。当初は，「生産流通システムゲーム（production distribution game）」と呼ばれていた。「ビール」というのは，勉強し過ぎの典型的なMIT大学院生に，このゲームは勉強ではないと思わせる一つの工夫とも推察される。好都合にも，ゲームのトークンに使うコインは，形がビールとイメージが重なる。ゲーム盤には「工場」・「一次卸」・「二次卸」・「小売店」の役割があり，参加者はチームとなって各ビールゲーム盤に向かい勝敗を競う。しかし，このゲームの本当の目的は勝敗にはない。ゲームの参加者が，一つの複雑なシステムの意思決定を分担し相互に圧力を感じながら自らの意思決定を遂行するロールプレイングを通して，人間の合理的な意思決定がフィードバック情報の誤認のためにパラドックスを引き起こす過程を体感する。こうして，「システムの内的構造が行動を生む」というSDの大原則と共にシステム思考とはどういうものかを体験的に学習し、SDへの入門的な役割を果たす。ネットワーク対応のWindows用ソフトPowersimでは、ビールゲームの各役割を各パソコンで分担できる。」 …神戸大学大学院経営学研究室編 『経営学大辞典』より
May 29, 2005
チームの総合力は互いの信頼関係の上に発揮される
ワコールの創業者塚本幸一さんの経営理念とリーダーシップを如実に語るエピソードが、「昭和の名経営者列伝」（日経ベンチャー2004-11-15） に掲載されている。
「労働組合の正式な要求はすべて無条件で通す」……。
労使交渉の席上、全社員を信頼しきるという姿勢を宣言し、労働組合の要求の中身を見ることなく、その場で判を押したというエピソードである。その結果、恐ろしいとしか言いようのない変化が社内に起こったという。その時の言葉が残っている。
社員は、私用など全くなくなり、トイレに行く時でも走っていきます。経費はダァーっと落ちるし、能率はグワァーっと上がってきます。チームの総合力は素晴らしい人間関係の上に成立することを、身をもって痛感しました。以来、「相互信頼」こそが経営の根幹だと信じるようになったのです。人が人を変えられると思ったら大きな過ちを犯します。人は誰かに感化されて大きく変わることはあるでしょう。でも、それはその人自身の意思で変わったんです。相手を服従させるんじゃなく、お互いの意思でやっているという関係を築くことが一番素晴らしい。
仏法の理（ことわり）
「無」とは一所懸命に努力すること 心の中を「空」にして決断せよ
仏教には、戒律・禅定・知恵という三つの要素がある。戒律は、社会的なルール、人間として最小限守らなくてはいけない規則。禅定は、体験によって、ものを会得していくこと。そして、戒律を守り、禅定を修得することによって浮かび上がってくるのが知恵である。
February 19, 2005
Wealth and Poverty
ノーベル平和賞を受賞したマータイさんの言葉に感動したというブログを米国サイトに書いたが、このサイトでは彼女の活動を讃えるために授賞式で引用された詩"The woman is planting"を紹介した。重複するが、マータイさんが主張する中に、「商業主義が自然を破壊し人々の平和な生活を脅かし、一部の人間が私腹を肥やし、貧富の差が開く…」というのがある。
今日昔のファイルを整理していて左のスライドを見つけた。５年前のNew York Timesに掲載された記事から作ったスライドである。CEOの年間報酬と賃金労働者の平均年収の比率を比較している。１９８０年にその比率が４２倍であったのが、１０年後には８５倍に開いた。そして、さらに１０年後の２０００年には５３１倍の差がでているという。ＣＥＯの平均年収は＄２０Ｍ（２４億円）、賃金労働者の平均年収は＄３８Ｋ（約４５０万円）である。この数字を日本のみなさんはどう受けとめますか？アメリカの覇権主義、ネオ保守主義、石油利権を背景に強引に仕掛けたイラク戦争…。そしてエネルギ消費大国、環境汚染大国のアメリカが経済優先政策のために、京都議定書を反古にしようとしている。一昨日の報道では、全米青年将校会議所までもが京都議定書に反対する声明を出したという。なにかがおかしい。
そんなアメリカのやり方に追従するような日本の国策や経済競争だけを優先するような企業のあり方に大きな疑問を抱いてしかるべきである。生き馬の目を抜くような、他民族国家の弱肉強食の社会を見てきた筆者には、貧富の差が５００倍も開くような社会が良いとは思わない。このままいくと日本はアメリカと同じように貧富の差が開いていくことだろう。生活レベルが他国に較べて均質な日本国民であるから、貧富の差が開く将来を考えると、９割以上の人が貧しくなり上位５～１０％の人が富を同船するような構造になっていかないとも限らない。本当の意味での民主化が市民運動のレベルから、まさしく草莽崛起が求められる時代ではないだろうか。
これまでの日本は、一億総中産階級という意識があると思うし、年間所得も数字だけをみれば先進国であり、不況といわれたバブル崩壊以後をみても、何が不況かが実感できない。すくなくとも首都圏に住む人たちを見る限り、みんな実に裕福である。生活インフラが整い、物質的にこれほど恵まれている民族はないのではないか？アメリカに貧困にあえぐ人がたくさんいる。各地を旅し、土地の人と話をし、その土地の生活に触れるとそれが実感できる。世界各地の紛争地区の難民やアフリカの子供たちを引き合いに出さずとも、アメリカに較べても総体的には日本は本当に豊かで恵まれていると思う。しかし、心が貧しくなったと思うことが多い。（つづく）
The Wealth and Poverty of Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor
著者のDavid S. Landesは、世界的に知られた歴史家であり、経済学者(ハーバード大学名誉教授)である。自然条件などの外的な要因の重要さとともに、変化・変革に対する人間の貪欲さ、ひたむきさが勝者と敗者を分けてきたという事実が、生き生きと描き出されている。21世紀に日本が勝ち残るためのヒントにあふれた新「国富論」でもある。
Favorites of Fortune: Technology, Growth, and Economic Development Since the Industrial Revolution
David S. LandesとHenry Rosovsky（ハーバード名誉教授）およびフランスの歴史学教授Patrice Higonnetの共著。日本では１万円と高価格。
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February 15, 2005
オープンソース、公共分野は6割が導入済み
矢野経済研究所（本社：東京都中野区）は2005年2月10日、オープンソースソフト
ウエア（OSS）の導入実態に関する調査結果を発表した。それによると、企業・団体
の3分の1が情報システムにOSSを導入しており、特に官公庁や自治体などの公共分野
では約6割と高い率だった。
企業の情報システム管理者（回答数637）に聞いたアンケートを集計したもので、
「既に導入済み」は32％に達した。このほか、「検討中」（3.9％）と「興味があ
る」（27.3％）の比率も高く、導入済みと合わせると全体の3分の2が積極的だったと
いう。
■詳しい内容は下記URLから
http://nikkeibp.jp/wcs/j/comp/359087
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February 11, 2005
対決（Confrontation）の薦め
対処方法の比較
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対処方法
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説明
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対処結果
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推奨
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| 1 | 対決・対峙（confrontation） | 事実調査に基づいて解決する。当事者がお互いに問題に正面から向き合い前向きに議論し、双方納得のうえで合意する。 |
Win-Win
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○
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| 2 | 妥協（compromise） | 当事者が共に譲歩する。双方にとって満点の解決ではないにしても双方合意のうえ解決に至るので問題が再燃することは少ない。 |
－
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△
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| 3 | 鎮静（smoothing） | 一時的に問題に目をつぶったり、争いを表面上、小さく扱ったりすること。再び対立が生じやすい。 |
Lose-Lose
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×
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| 4 | 撤退（withdrawal） | 一方があきらめて話し合いを拒否する。 |
Lose-Lose
|
×
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| 5 | 強制（forcing） | 上司命令など、強制的に押しつける。片方が不満を持つ。 |
Win-Lose
|
×
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PMBOK2000におけるコミュニケーションマネジメント
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プロセス
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主要成果物
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説明
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| コミュニ ケーション 計画 |
・コミュニケーション マネジメント計画書 |
誰が、誰に、いつ、どのような情報をどのような手段で提供するかを決定する。例えば、会議体や個人スケジュール、プロジェクトの連絡事項の通知方法、議事録の作成者と配布・回覧方法の定義など。 |
| 情報配布 | ・プロジェクト記録 ・プロジェクト報告書 ・プレゼンテーション |
必要とされる情報を適切な手段で適切なタイミングで関係者に実際に提供するプロセス。ちなみにプロジェクト記録とは、連絡文書、議事録などのプロジェクト文書を指す。 |
| 実績報告 | ・実績（進捗）報告書 ・変更要求 |
プロジェクトの目標達成に向けて、どのように資源が使われており、どの程度達成されているかを関係者に知らせるための情報を収集し配布すること。 |
| 完了手続き | ・プロジェクト公式記録 ・プロジェクトの終了 |
プロジェクト、または、フェイズの目標達成、あるいは中断や中止による終了時に行う作業を指す。 |
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February 03, 2005
How To Solve It
G. Polya, How to Solve It Summary taken from G. Polya, "How to Solve It", 2nd ed., Princeton University Press, 1957, ISBN 0-691-08097-6.
1. UNDERSTANDING THE PROBLEM
- First. You have to understand the problem.
- What is the unknown? What are the data? What is the condition?
- Is it possible to satisfy the condition? Is the condition sufficient to determine the unknown? Or is it insufficient? Or redundant? Or contradictory?
- Draw a figure. Introduce suitable notation.
- Separate the various parts of the condition. Can you write them down?
- Second. Find the connection between the data and the unknown. You may be obliged to consider auxiliary problems if an immediate connection cannot be found. You should obtain eventually a plan of the solution.
- Have you seen it before? Or have you seen the same problem in a slightly different form?
- Do you know a related problem? Do you know a theorem that could be useful?
- Look at the unknown! And try to think of a familiar problem having the same or a similar unknown.
- Here is a problem related to yours and solved before. Could you use it? Could you use its result? Could you use its method? Should you introduce some auxiliary element in order to make its use possible?
- Could you restate the problem? Could you restate it still differently? Go back to definitions.
- If you cannot solve the proposed problem try to solve first some related problem. Could you imagine a more accessible related problem? A more general problem? A more special problem? An analogous problem? Could you solve a part of the problem? Keep only a part of the condition, drop the other part; how far is the unknown then determined, how can it vary? Could you derive something useful from the data? Could you think of other data appropriate to determine the unknown? Could you change the unknown or data, or both if necessary, so that the new unknown and the new data are nearer to each other?
- Did you use all the data? Did you use the whole condition? Have you taken into account all essential notions involved in the problem?
- Third. Carry out your plan.
- Carrying out your plan of the solution, check each step.
- Can you see clearly that the step is correct? Can you prove that it is correct?
- Fourth. Examine the solution obtained.
- Can you check the result? Can you check the argument?
- Can you derive the solution differently? Can you see it at a glance?
- Can you use the result, or the method, for some other problem?
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Dialogue(対話)とDiscussion(議論）
Dialogue(対話)とDiscussion(議論）はまったく違うと理解したほうがよい。対話と議論もしくは討議を混同するとコミュニケーションがスムースにいかない。つぎの英文記述は、"Dialogue : Rediscover the Transforming Power of Conversation"の著者が書いたものであるが、元をたどれば物理学者のDavid Bohmが明確にしたことで、彼はDialogueの父ともいうべき存在である。さらに言うならば、20世紀後半の科学的思考法に大きな影響を与えたGeorge Polyaの"How to Solve It"に言及しなければならない。この本は、アメリカの著名大学（ハーバード、エール、プリンストンなど）を目指す中高生のバイブルのような存在である。これについては別項で触れたい。
さて、対話と議論の違いをひとことで言うとつぎのとおりである。
対話： これら複数の論点をどう組み合わせたら全体として新しい論点にできるだろうか？
I wonder how these pieces combine to create a whole?
議論： これら複数の論点の中でどれが正しいものなのか?
I wonder which of these is the right one?
（以下の日本語解説は別途）
It is often useful to contrast Dialogue with a more familiar form of communication, discussion.
Discussion has the same Greek root as percussion and concussion, discus, meaning to throw, fragment, shatter. David Bohm likened discussion to an activity where we throw our opinions back and forth in an attempt to convince each other of the rightness of a particular point of view. In this process, the whole view is often fragmented and shattered into many pieces.
The intentions of dialogue and discussion are quite different and are contrasted below.
Dialogue Discussion
To inquire to learn To tell, sell, persuade
To unfold shared meaning To gain agreement on one meaning
To integrate multiple perspectives To evaluate and select the best
To uncover and examine assumptions To justify/defend assumptions
February 01, 2005
The Origin of Species
"I have called this principle, by which each slight variation, if useful, is preserved, by the term Natural Selection."
種の起源 第１４章
「生命はあまたの力とともに、最初わずかなもの、あるいは、ただひとつのものに吹き込まれ、この惑星が、確固たる重力法則に従い 回転するあいだに、かくも単純なはじまりから、きわめて美しく、きわめて驚くべき 無限の形態が進化し、今も進化しつつある。
この見方の何と壮大なことか....。
もしも生物が進化し続けるとするなら、しょせん人間は長い歴史の中の束の間の存在でしかないだろう。
しかし、人間とは果たしてそれだけの存在だろうか....
人はただ自然にまかせて滅びることはない。何故なら人には、弱い者を、不自由な者を、劣った者を、不利益から守るという叡知が、さずけられているのだから....。」
—Charles Darwin, "The Origin of Species"
今日は私の誕生日である。
不確実性の時代…、変化の激しい時代…、と言い始めてから何十年になるだろうか？１０年以上前になるが、中長期事業計画を担当したときに作成した「事業計画書」のキーワードは「スピード」であった。９０年代半ばのアメリカでインターネットが進展するとともに誰もが引用したのが、Dog Yearであったのを懐かしく思い出す。これらの合言葉はいまもビジネスの世界で使われている。「スピード」の意味の解釈は人によって違うが…。
１９８０年代の大半をアメリカで過ごした私は、その時に経験した激しい変化と不確実性を忘れることができない。その時に学んだのがダーウィンのつぎの言葉であった。
「生き残るのは、最も強い種ではなく、最も知性が高い種でもない。
それは、変化に最も迅速に対応できる種だ」 - Charles Darwin -
爾来、この言葉は私の座右の銘の一つに加えられた。日本で事業企画を担当したときの「スピード」と同様に「変化への対応」を意識し、七転び八起きの象徴としてのダルマと一緒にプレゼンテーションの最後にいつも引用している。
Dog Yearは七年というのが通説である。しかし、時間に急かされて生きる人生よりも、自然とともにゆったりと流れる時間の中で生きる喜びと安らぎを感じたいと思うようになった自分を見つめる。私にとっての「スピード」は「変化への対応」のスピードであったが、時には立ち止まって行く年来る年を考え、人間の生き様を考えるゆとりを持つことも必要であろう。そんな想いもあって、この記念すべき日のブログに、ダーウィンの別の言葉を引用した。
「人はただ自然にまかせて滅びることはない。何故なら人には、弱い者を、不自由な者を、劣った者を、不利益から守るという叡知が、さずけられているのだから....。」
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December 30, 2004
The Magic of Dialogue
"Every man is a potential adversary, even those whom we love. Only through dialogue are we saved from this enmity toward one another. Dialogue is to love what blood is to the body. When the flow of blood stops, the body dies. When dialogue stops, love dies and resentment is born. But dialogue can restore a dead relationship. Indeed this is the miracle of dialogue - it can bring a relationship into being, and it can restore again a relationship that has died. There is only one qualification to these claims for dialogue. It must be mutual and perceived from both sides, and the parties must pursue it relentlessly."
-Reuel L. Howe, The Miracle of Dialogue, 1963.
"I would say that in my scientific and philosophical work, my main concern has been with understanding the nature of reality in general and of consciousness in particular as a coherent whole, which is never static or complete but which is an unending process of movement and unfoldment...."
-David Bohm: Wholeness and the Implicate Order
"Suppose we were able to share meanings freely without a compulsive urge to impose our view or to conform to those of others and without distortion and self-deception. Would this not constitute a real revolution in culture?
-David bohm, Changing Consciousness, 1992
Dialogue A Proposal, By David Bohm, Donald Factor and Peter Garrett, 1991
On Creativity by David Bohm, Lee Nichol (Editor), 1998.
On Dialogue, 1996, David Bohm and Lee Nichol (Editor). The question of how to communicate better is at the heart of On Dialogue, the most comprehensive documentation to date of the late David Bohm's dialogical world view.
Wholeness and the Implicate Order by David Bohm, reissuse 1996.
Thought As a System by David Bohm, 1994.
Unfolding Meaning: A Weekend of Dialogue With David Bohm, 1996.
Dialogue : Rediscover the Transforming Power of Conversation
by Linda Ellinor, Glenna Gerard, 1998
The practice of Dialogue, though as old as mankind itself, is revolutionizing today's business world. Dialogue is a way of conversing and thinking together that dissolves barriers and creates organizational cultures energized by collaboration and partnership.
Peter Senge has called Dialogue an important tool for promoting team learning and fostering shared meaning and community within an organization. Now Dialogue: Rediscover the Transforming Power of Conversation shows leaders how talking about what matters can pave the way to new heights of creativity and productivity.
Linda Ellinor and Glenna Gerard, cofounders of their consulting firm, The Dialogue Group, draw upon their combined 50 years of experience in organizations to show how Dialogue can change the way we work by widening information arteries so that employees at every level begin to think along "leadership" lines and take responsibility for how their actions affect the whole organization. Diversity becomes a high-leverage resource; conflict becomes a creative opportunity. Leading companies including Levi Strauss, Shell, Hewlett-Packard, Motorola, and AT&T are unleashing the wellspring of power that flows naturally from the trust, mutual respect, and spirit of inquiry that are at Dialogue's core.
In an organizational world fragmented by competition, takeovers, downsizing, and reengineering, the inspiration and meaning that energize us and make work satisfying are often hard to come by. Linda Ellinor and Glenna Gerard offer clear strategies and guides for rekindling our spirits and renewing our ability to work creatively with the key dilemmas we face every day. They engage us in practical reflections and exercises to help bring the value of Dialogue into all our conversations.
The strategies they describe for integrating dialogic principles into any group can help leaders at every level:
-Create and sustain collaborative partnerships that foster shared responsibility and accountability
-Develop skills to build the trust needed to surface "undiscussable" issues that block creativity and learning and diminish effectiveness
-Open doors to new and creative ways of thinking and problem solving
-Get at the roots of recurring problems
-Reawaken the meaning, satisfaction, and inspiration in work
Dialogue will provoke your thinking about:
-What is involved in "being the change you wish to see" in organizations, and how can Dialogue help?
-What is the price/reward of having conversations that get to the root of things?
-How do we ask important questions so as to see the larger picture before crafting our responses?
-How can dialogue foster self-organization and systems thinking?
-Dialogue shows how to tap into the collective wisdom essential to high functioning work environments.
The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation by Daniel Yankelovich
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対話とは何かー効果的コミュニケーションのために
日本経営品質賞やマルコム・ボルドリッジ国家基準では「対話 DIALOGUE」の大切さを説いている。対話の中から「気づき｣を得て、全体最適になる改善に取り組むのだという。それは広義のコミュニケーション手段のひとつであるが、口先や言葉だけで行うものではなく、当事者たちの「全人格的」な相互関係の問題である。
Interpersonal Communication Skillは、アメリカの学校および社会人教育の基本である。Adult SchoolのカリキュラムにはDialogueとＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎとDebate、そしてPresentationやBody Languageといったクラスがある。ビジネス英語のSpeakingとWritingと同様にプロのSecretaryの基本でもあり、昔、私も一緒に受講した。もちろん学校教育の現場でも基本であり、Basic Communicationというのが日本で言う「国語」教育である。英単語をそのまま書いたが、日本語にすると誤解が生じると考えるので、英単語をそのまま書いている。たとえば、Dialogue（対話）とDiscussion(議論）の違いを認識し、共通理解がなされているだろうかと危惧する。さらにいえばDebate(討論？）、Argument(議論？）などをふくめて違いを理解した上でコミュニケーションを図っているのだろうか？
日本ではこの種の対話の教育はほとんどなされてこなかったのではないか。発表能力とか説得のための技法・技能に走ってはいないだろうか。職場での活発な対話(Dialogue)から真の理解につながるコミュニケーションが効果的になされているだろうかと今一度、謙虚に問い直してみることが大切である。
コミュニケーションを効果的に行うためには、以下に述べる５つの要素、(1)自己概念、(2）傾聴、(3)明確な表現、(4)感情の取り扱い、(5）自己開示が大切である。これは、JQAセルフアセッサ認定研修において、自分の対人コミュニケーションの特徴を把握するために使用された5つの要素である。これに関してコメントする。各要素の「」の説明は、コミュニケーションに大切なこととして一般に言われていることを引用した。アメリカで一般によく言われることを英語で併記した。
（１）しっかりとした自己概念をもっていること Identity- Need to know who you really are and how you think and feel
「自分は何者であるかを認識していること。どこに属し、何ができて、何ができないのか、何に価値をおき、何を信じているのかを明確に認識していることが大切である。このことは、我々が見たり聞いたり、判断し理解するプロセスと行動に大きく影響を与えている。同時に、他人とのコミュニケーション（対話 Dialogue)にも大きな影響を与えている。互いに理解しあえる健康な対話をして、互いに満足できる人間関係をもつためには、確固としたアイデンティティ（自己概念）をもっていることが重要である。とくに異民族・異文化の間でのコミュニケーションには必要不可欠である。」
日本人はこの認識が弱いのではないか。欧米だけでなく中東や中国、韓国の人たちには、強烈なアイデンティティがある。それでないと弱肉強食の世の中で生きていけないという危機意識がある。このアイデンティティが犯されるようになって最後に残るのが「尊厳 DIGNITY｣である。「泣き寝入り」の精神風土は微塵もない。このことは別の機会に例示したい。
（２）よい聴き手であること Active Listening(Receiving-allowing the other person to express who they really are.)
「"聴く"( LISTEN) ことは、自然に耳に入ってくることを単に"聞く" (HEAR)ことよりも込み入ったものである。相手の言っている意味を探り、理解するためには、知的にも感情的にも身体的にもエネルギーを集中してはじめてできるものである。こちらからコトバを投げかけ反応をうかがうとともに、相手の言葉の背後にあるもの、言葉と言葉の間にある沈黙の中にあるもの、相手の身振り手振り、顔の表情や目の中にあるもの（Body Language)、感情を聴くことが大切である。」
日本ではこうした点の教育訓練の機会が少ないのではないだろうか。以心伝心や阿吽の呼吸に代表される精神風土が邪魔をしているように思う。わたしもその一人だが、海外で仕事をするときは「傾聴」することに神経とエネルギーを集中させないと相手の言っていることが理解できないから、意識的にそういった対話が基本となってくる。ところが日本ではどうもしゃべりすぎるようになるのはどういうことなのかと反省する。
（３）明確な表現 Ability to Express their own ideas, opinions, values and experiences
「聴くことが大切といっても、それだけでは対話は成立しない。自分が伝えたいことや考えたり感じていることを明確に表現することが必要である。自分の言いたいことをはっきりと全部言わなくても、相手はわかってくれているものだと思い込むことがある。「以心伝心」は妄想と知るべきでしょう。効果的に伝えるためには、深く多角的に考え、自分の言いたいことを心の中ではっきりとイメージして、同時にそれを明確な言葉で表現する工夫をすることが大切である。そして、相手から返ってくる反応をとらえて、自分の言ったことがどのように伝わっているかをチェックしていくことが必要である。」
日本では、堂々と自説をはっきりと展開する人は嫌われる傾向にあったり、物言えば唇寒しといった風潮があることも、明確に表現することをはばかる要因になっているのではないか。同属仲間の「まぁまぁ」主義を克服することが必要となる。そして、「感情」を個人的にとらないことであろう。
（４）感情の取り扱い Accurate Receiving by Dealing with Emotion(EQ)
「とくに怒りの感情をどう取り扱うかはコミュニケーションを深めるための要となる。自分の怒りの感情を抑え込んでしまう人が多い。怒りを表面に出すと、相手も同じように怒るだろうと恐れるからである。そういう人は、感情的なやり取りはマイナスで決裂の結果を招くと考える傾向があり、他の人が自分に反対するということだけで不快感を持つ。怒りが溜まると、なんでもないことをきっかけにしてある日突然それが爆発する。相手はなんだか理由が分からないので不当と受け取り、互いに敵意を感じあって破滅に向かうことになる。そうなる前に、感情を隠さずに述べ、その感情の性格を把握して自分の意思との相違を明確に認識することが大切である。」
ビジネス折衝などで、自分に明らかに不利なことを突きつけられ「不当な要求」だと思い、内心腹が立っても明確な表現ができず、それを卑屈な笑いでごまかすといったことがないだろうか。そんな場面に何度か仲介者として立ちあい、私は我慢がならず相手に怒りをぶつけて、なぜ怒っているかを説明したことがある。交渉は決裂かと思いきや、相手がWASP系だったりするとあっさりと折れて交渉がスムーズに行ったという経験がある。かれらは決して個人的に根に持ったりしない。あくまでもビジネスであり、あとは雨降って地固まるがごとくに邯鄲相照らす仲になったということもある。もっとも相手を間違うと逆効果ということもある。イギリスや韓国では、また違う感情の処理をしないといけない。
（５）自己開示 Being Open is the Key- have the courage to reveal ourselves to others
「自分に関するあらゆること、生い立ち、経験、気持ち、考え、意見、性質、仕事への姿勢、価値観などを衒うことなく話せる能力は、とくに異文化間でのコミュニケーションにとって大切なことである。相手に自分を打ち明けることによって、相手に自分という人間を知ってもらう。そのことにより相手もまた自分を開くことになり互いを知ることになる。それが信頼関係を築く第一歩となる。自己開示ができるのは、健康な人格を持っている印である。自分が本当に自分であるということに確信がもてるときに、自分の考えや気持ちを十分に相手に表すことができる。自己の確立という言い方もできるが、その時に自分の成功や喜びだけでなく失敗や恥も他人と分かち合える。逆に言えば、自己を開示することによって自己が確立していく。」
この自己開示は、言うは易し行うは難しの見本でもある。他人に対する恐怖心や不信が妨げとなる。自分を開示しないということは他人も受け入れないということになり、不信が生まれかねない。自由で善意に溢れた雰囲気が大切になる。「自由闊達」に意見が言い合える職場というのは、容易に実現できるものでもないのが現実だが、そこに到達することをあきらめてはならない。
Suggested Readings about Dialogue
Bohm, David and Edwards, Mark. Changing Consciousness, Exploring the Hidden Source of the Social, Political and Environmental Crises Facing our World. Pegasus, New York, NY. 1992.
Bohm, David. On Dialogue. David Bohm Seminars. Ojai, CA.
Bohm, David. Unfolding Meaning. A weekend of Dialogue with David Bohm. Ark Paperbacks, 1985.
Cook, Scott D.N. and Yanow, Davora. Culture and Organizational Learning. The Journal of Management Inquiry, Vol. 2 No. 4, December 1993.
Freidman, Maurice. Dialogue and the Human Image. Beyond Humanistic Psychology. Sage Publications, Newbury Park, CA 1992.
Jawaorski, Joseph. Synchronicity. Berrett-Kohler, San Francisco, CA, 1997.
Johnston, Charles M., M.D. Necessary Wisdom, Meeting the Challenge of a New Cultural Maturity. ICD Press. Seattle, WA. 1991.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency, New York. 1990.
Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science. Berrett-Koehler, 1992.
Wheatley, Margaret J. a simpler way. Berrett-Koehler, 1997.
Isaacs, William. Dialogue and the Art of Thinking Together. Doubleday, NY, 1999.
Yankelovich's, Daniel. The Magic of Dialogue. Simon and Schuster, NY, 1999.
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December 27, 2004
経営革新支援法の“経営革新計画”
CONSULGENT 経営コンサルタントの購買代理エージェント
～経営革新計画での付加価値額とは・・・？～
○営業利益＋人件費＋減価償却費＝付加価値額
・営業利益は「利益」を出し、税金を払うように…
・人件費は「人」を雇用するように…（雇用促進になるように）
・減価償却費は「設備投資」を活性化するように…（景気向上へ）
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December 23, 2004
ドラッカーが考える経営と事業
経営・事業の目的とはなにか？
「事業の唯一の目的は、利潤ではなく、「顧客価値創造・維持」にこそ求められ、
そのための事業の機能は、マーケティングとイノベーションである。」
経営の目的は、これに加えて
である。利益は経営目標以上、以下でもない。
Management: Tasks, Responsibilities, Practices
Management is an organized body of knowledge. "This book," in Peter Drucker's words, "tries to equip the manager with the understanding, the thinking, the knowledge and the skills for today's and also tomorrow's jobs." This management classic has been developed and tested during more than thirty years of teaching management in universities, in executive programs and seminars and through the author's close work with managers as a consultant for large and small businesses, government agencies, hospitals and schools. Drucker discusses the tools and techniques of successful management practice that have been proven effective, and he makes them meaningful and easily accessible.
The Practice of Management
What can I say about Peter Drucker that hasn't already been said.
Written in 1954 it is as relevant to today's world (perhaps even more so) as it was back then. Fundamentally what strikes me about the Practice of Management is that it advocates a profoundly ethical view of management and the responsibilities of management.
If you walk away with a just a few of the ideas he presents, you will be a better manager:
1) Management by objectives
2) The imporance of having the right "spirit" in an organisation.
3) The need for managers to feel empowered and have all the authority they need to carry out their job.
4) Appropriate rewards for strong performance and the need for censure when performance is weak.
5) Creating an open culture where mistakes are expected and form a basis for future knowledge.
As a final note, Peter Drucker foresaw one of the most remarkable changes in industry - a change that allowed the movement from vertically integrated industries to a distributed supply chain model - and that strong managers would be needed to deal with it.
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ミンツバーグのリーダーシップ開発
Henry Mintzbergが考えるリーダー育成
リーダー、マネージャは教室では作れない。
ことから実践的マネジャは生まれる。
実践、修羅場体験、個々人の経験（キャリア)、
そして自己のふりかえりを重視したリーダー育成が必要である。
リーダーシップ開発のポイント
自分のメンタルモデルの打破、他人の意見・行動を真摯に受け止める力。主にＭＢＡ学習や社内での集合研修。
アクションラーニングやワークアウト研修の中で事業計画策定の実行・行動を迫られる実践型研修。意図的な場により、たいへんな経験は出来るが、もっとも重要な「なぜやるべきか」の視点を失いがちである。
自分で学んだこと、自分が体験した修羅場(実践研修や実務でのたいへんな体験）などの経験を冷静に自己分析し、さらに自分自身に腑に落ちる形で自己認識する。これを同様のたいへんな経験をもつ他者と共有・共感することにより、自分自身に深い気づきを与えることが重要である。ある意味で自分自身に「踊場」（いったん立ち止まって自分を振り返る行動）をもち、行ってきたことの「意味」を考える。
Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development by Henry Mintzberg
Henry Mintzberg believes that both management and management education are deeply troubled, but that neither can be changed without changing the other.
Mintzberg asserts that conventional MBA classrooms overemphasize the science of management while ignoring its art and denigrating its craft, leaving a distorted impression of its practice. We need to get back to a more engaging style of management, to build stronger organizations, not bloated share prices. This calls for another approach to management education, whereby practicing mangers learn from their own experience. We need to build the art and the craft back into management education, and into management itself.
Mintzberg examines what is wrong with our current system. Conventional MBA programs are mostly for young people with little or no experience. These are the wrong people. Programs to train them emphasize analysis and technique. These are the wrong ways. They leave graduates with the false impression that they have been trained as managers, which has had a corrupting effect on the practice of management as well as on our organizations and societies. These are the wrong consequences.
Mintzberg describes a very different approach to management education, which encourages practicing mangers to learn from their own experience. No one can create a manager in a classroom. But existing managers can significantly improve their practice in a thoughtful classroom that makes use of that experience.
The International Masters Program in Practicing Management is designed to be the "Next Generation" Masters Program, combining management development with management education. It is a degree program that focuses directly on the development of managers in their own contexts - their jobs and their organizations. The IMPM is therefore deeper than conventional programs of management development and more applied than traditional degree programs. It was launched in March of 1996 to acclaim from participants and their companies alike, as well as from the international business press.
The IMPM seeks to break the mold of the functional "silos" so common in management education - marketing, finance, organization behavior, and so on. Instead, the Program is structured around managerial "mindsets", one for each module. We open in Lancaster with Managing in general and the reflective mindset in particular. Then we move to McGill, where attention turns to Managing Organizations and the analytic mindset. Bangalore follows with Managing Context, the worldly mindset. In Japan and Korea, we take up Managing Relationships, the collaborative mindset. The Program closes at INSEAD with Managing Change, the action mindset.